文 / 王嘉緯 台灣金融研訓院首席研究員
談到家族企業傳承，各界目光無不聚焦在大型上市公司，以之為標竿對象，探討如何設計傳承機制。但台灣近160萬家、占比逾98％的中小企業，當中家族企業不可勝數，有關論述卻相對少見。由於國內多數中小企業成立不過半世紀，要其仿效國外百年歷史的大集團，規劃且導入接班制度恐怕有難度。儘管如此，中小型家族企業主至少應當優先思考，如何妥善地傳承本業與財富，以接班人培養為重點，同時善用金融資源布局家產配置，逐步強化家族永續傳承之目標。
憑心而論家族企業永續傳承並非新議題，早於2018年《經濟學人》雜誌就曾指出，台灣企業經營者的平均年齡達62歲，高居華人世界之首，而家族企業能否順利傳承，更關係著我國經濟未來能否穩定發展。也因此，多年來不斷地有諸多機構組織或學者專家，疾呼台灣家族企業應儘速選取合適的傳承工具、建立完備的家族治理機制、加強專業經理人角色，藉以適當區隔所有權與經營權，避免傳承過程衍生紛爭，損及企業競爭力。
而目前常見的家族企業傳承建議，如家族憲章、家族委員會、家族辦公室等，多數其實源自於歐美家族企業之經驗。該些成功案例不僅多屬大型集團，傳承至今更是動輒上百年，像是1668年創立之德國默克藥廠，迄今已傳承到第13代，其經營與所有兩權分離之理念，以及培養接班團隊的作法堪稱模範；抑或是已傳承七代的美國洛克斐勒家族，早在1882年就創設全球首個家族辦公室，並結合信託模式讓家族財產能夠代代相傳。然而，國外典範能否悉數為國內企業所複製，並非毫無疑義，且不說公司及家族規模難以比擬，傳承世代與之相比亦差距甚遠。要知道我國輕工業產值占比從1960年代才開始快速攀升，且該些與台灣經濟一同起飛的公司，中小企業不在少數，也就是說當時自行創業的眾多中小企業主，直到近年才陸續面臨交棒的挑戰。但若要中小家族企業如法炮製國外制度，不免因過於繁複而無法落實，為此，或許可先考量下列兩大課題。
其一為如何讓公司持續專注本業？實際上，國內中小企業技術實力不容小覷，其中更不乏所謂的「隱形冠軍」，為家族所持有、經營。這些中堅企業，憑藉著創辦人手握公司本業核心技術，稱霸特定專精領域。惟隨著世代交替，公司可能逐漸轉為家族成員共有，甚或納入非家族成員，此時核心技術傳遞，將是影響家族企業能否永續經營決定性因素。
換言之，中小家族企業傳承的關鍵，即在於專業技術經驗的遞延，而此又跟接班團隊的培養密不可分。對此，藉由內部養成機制，理應有助於接班世代的能力養成，譬如從基層歷練、由資深員工帶領等。尤其公司老臣扮演重要角色，除有助於傳承經驗技術以外，還能在兩代交接過程中適度緩衝；甚至面臨少子化時代，倘若無後代承接或無接手意願，這群伴隨公司成長、茁壯的老臣，起碼可讓本業得以延續。
另一則是家族財富的繼承與分配，現雖有贈與、遺囑等管道，但爭產戲碼仍屢見不鮮，親屬對簿公堂導致兩敗俱傷，絕非創辦人所樂見。當然近來已有更多傳承工具，像是保險、信託等，可供中小企業主按自身需求選擇。事實上這對銀行業而言不啻為新興商機，蓋國銀向來與中小企業密切相關，惟過往多偏重於資金投放，如今或可透過標準化商品，先滿足創辦人之個人退休與財富繼承需求；俟客戶漸趨熟悉，再為其客製化理財方案，並藉此協助健全財富傳承制度。